Uśmiech ma wielką wartość - to nie nowina. Tę wartość przeliczyć można także na pieniądze. Uśmiech - nawet ten nieszczery - zarabia, zwłaszcza gdy towarzyszy mu spojrzenie klientowi w oczy. Ale udawanie w pracy sporo pracownika kosztuje. Zdrowia.
Choć wszechobecne, emocje w miejscu pracy przez długi czas nie wzbudzały zainteresowania psychologów. Przez lata obowiązywał bowiem mit człowieka i pracownika racjonalnego, na chłodno rozumującego i kalkulującego. Emocje, jako przeciwieństwo logicznego myślenia, miały wedle powszechnego mniemania jedynie przeszkadzać w sprawnym myśleniu i działaniu. Prawdziwy profesjonalista swoje emocje zostawiał w domu, w pracy działał racjonalnie. Brytyjski badacz Stephen Fineman taką organizację pracy w latach 80. określił jako „emocjonalnie anorektyczną”.
Nastawienie do emocji w środowisku pracy zmieniło się w latach 90. Wpłynął na to rozwój neuronauki, która dostarczyła dowodów, że reakcje emocjonalne stanowią integralną część „racjonalnego” procesu podejmowania decyzji. Daniel Goleman spopularyzował pojęcie inteligencji emocjonalnej. Przekonywał czytelników, że podstawą satysfakcjonującego życia zawodowego i prywatnego jest znajomość i rozumienie emocji, a „emocjonalni analfabeci”, błądzący po omacku, skazani są na liczne frustracje i niepowodzenia. Emocje zaczęły być ważne. Teraz idealny pracownik mógł – a nawet powinien – już nie tylko myśleć, ale i czuć.
BĘDZIE PAN ZADOWOLONY
To, że na wyniki firmy wpływa zadowolenie klientów, wiadomo od zawsze. Co jednak, oprócz jakości produktu, wpływa na zadowolenie klienta?
„Pamiętacie te mroczne, ponure czasy, zanim wymyślono pojęcie »obsługa klienta«?” – pisze brytyjska dziennikarka i autorka szkoleń dotyczących komunikacji interpersonalnej Judi James w Rozmowie z klientem. „Te zniechęcające twarze za kontuarami? Te ciężkie westchnienia, kiedy ośmieliłeś się – jak Oliver Twist – poprosić o więcej? Zdania w rodzaju: »To błąd systemu komputerowego« oraz »To nie mój obowiązek« były na porządku dziennym (…). Potem punkt odniesienia się zmienił. Klient stał się bożyszczem, któremu należało oddawać cześć na ołtarzu firmy. Stare slogany zastąpiono nowymi: »Uśmiechnij się – wychodzisz do ludzi« oraz »Klient ma zawsze rację«” .
Oczywiście na zadowolenie klienta wpływa także jakość obsługi, to na nią kierują uwagę klienci mający do dyspozycji produkty o zbliżonej wartości. Wybierają zwykle te, które są okraszone zainteresowaniem i uśmiechem sprzedającego. Douglas Pugh, badacz zachowań konsumenckich, wykazał, że pozytywne emocje wyrażane przez pracowników banku przekładają się na zadowolenie klientów z przeprowadzonej transakcji. Wei-Chi Tsai i Mei-Ying Huang, naukowcy z National Taiwan University of Science and Technology, zaobserwowali, że okazywanie pozytywnych emocji przez sprzedawców podczas kontaktów z klientami sprawia, że ci drudzy mają lepszy nastój, dłużej pozostają w sklepie (tym samym rośnie prawdopodobieństwo, że coś kupią).
Sandi Mann, brytyjska psycholog biznesu, zapytała studentów ze Stanów Zjednoczonych, Wielkiej Brytanii, Australii i Izraela, w jakim stopniu – na skali 7-stopniowej – oczekują przyjaznej i serdeczniej obsługi ze strony sprzedawców, urzędników bankowych, pracowników supermarketów i kelnerów z barów szybkiej obsługi. W każdym z badanych krajów ponad 70 proc. ankietowanych wybrało wartości powyżej środka, co wskazuje na to, że życzenie miłej i uprzejmej obsługi jest dość powszechne. Tyle samo badanych deklarowało, że dokonując konsumenckich wyborów kieruje się miłą atmosferą w sklepie lub punkcie usługowym.
ZYSKI Z UPRZEJMOŚCI
Jak podaje Sandi Mann, The Southland Corporation wydała swego czasu jedenaście milionów dolarów na kampanię mającą zachęcić personel prowadzonych przez nią supermarketów do bardziej przyjacielskiego zachowania wobec klientów. Efektem tych działań miał być roczny wzrost dochodów firmy w wysokości stu milionów dolarów. Przewidywania oparto na założeniu, że przyjaźnie traktowany klient czuje się lepiej, chętniej wydaje pieniądze i wraca do sklepu przy kolejnej okazji. Natomiast klienci niezadowoleni z obsługi odejdą do konkurencji.
Szefowie firm doskonale zdają sobie z tego sprawę. Od pracowników wymagają w związku z tym coraz większego zaangażowania w obsługę i przyjaznego nastawienia do klientów. Obowiązkiem staje się wyrażanie emocji pozytywnych lub co najmniej powstrzymywanie się od okazywania emocji negatywnych. Co więcej, emocjonalnej dyspozycyjności pracownika oczekuje się niezależnie od jego aktualnego samopoczucia, doświadczanych przez niego emocji oraz bez względu na zachowanie klienta. W ten sposób emocje pracownika stają się towarem. Wei-Chi Tsai opisując pożądane zachowania pracowników sektora usług w stosunku do klientów, używa wręcz pojęcia „oferta afektywna”. Elementem tej oferty jest m.in. utrzymywanie z klientem kontaktu wzrokowego, zachowanie odpowiedniej intonacji i uśmiechanie się.
MUSISZ SIĘ ŁADNIE UŚMIECHAĆ
Ekspresja emocji jako część pracy zawodowej została po raz pierwszy opisana w amerykańskiej literaturze socjologicznej. Prekursorką tej tematyki była Arlie Russell Hochschild, profesor socjologii na Uniwersytecie Kalifornijskim w Berkeley. W książce Zarządzanie emocjami. Komercjalizacja ludzkich uczuć badaczka ta wysiłek towarzyszący kontroli emocji podczas kontaktów z klientami nazwała pracą emocjonalną. Wymieniła przy tym trzy podstawowe cechy pracy zawodowej wymagającej zaangażowania emocji.
Po pierwsze, duże nasilenie kontaktów z klientami oraz konieczność utrzymywania z nimi kontaktu wzrokowego i/lub słownego.
Po drugie, obecność ustalonych przez organizację reguł okazywania emocji, określających, jakie emocje pracownik powinien wyrażać podczas interakcji z klientami. Reguły te nie muszą być przedstawiane pracownikom w formie konkretnych wymagań zawartych w opisie stanowiska pracy. Bardzo często prezentowane są pracownikom podczas kursów obsługi klienta. Wiele firm umieszcza obowiązujące pracowników reguły okazywania emocji w opisie misji firmy, np. „Profesjonalizm naszą dewizą – uśmiech naszą wizytówką”, „Nasza dewiza to uśmiech i cierpliwość, a klient odpłaci tym samym!”, „Naszą dewizą jest: szybko i z uśmiechem”.
Trzecią cechą pracy emocjonalnej jest sprawowanie przez firmę kontroli nad zachowaniami emocjonalnymi pracownika. Analizowane są rozmowy telefoniczne z klientami, opinie zamieszczane w internecie oraz zgłaszane skargi i zażalenia. Niektóre firmy korzystają z badań jakości obsługi metodą „tajemniczego klienta”, kontrolując w ten sposób nie tylko fachową wiedzę pracowników, ale również ich zachowania, np. czy są wystarczająco przyjaźni i sympatyczni podczas rozmowy z klientem.
Istnieją również zaawansowane technologicznie sposoby kontroli ekspresji emocjonalnej pracowników. Na przykład japońska firma kolejowa Keihin Electric Express
Railway sprawdza uśmiechy ponad 500 swoich pracowników, korzystając ze specjalistycznej technologii o nazwie OMRON-SMILE-SCAN. Każdy pracownik przed rozpoczęciem swojej zmiany uśmiecha się do kamery podłączonej do komputera. Specjalny program analizuje zdjęcie jego twarzy. Ocenia wszystkie kluczowe dla uśmiechu punkty (wygięcie ust, ruch oczu, zmarszczki mimiczne), a uzyskane w ten sposób dane porównywane są z potencjalnie największym i najmilszym uśmiechem, na jaki stać daną osobę (szacowanym przez program). Wynik 100 procent oznacza, że uśmiech jest idealny. Gdy ocena jest niższa, na ekranie komputera wyświetla się komunikat: nadal wyglądasz zbyt poważnie, unieś mocniej kąciki ust. Urządzenie wyposażone jest również w funkcję wideo, pozwalającą użytkownikom na trening uśmiechu. Możliwa jest również dwuosobowa gra w „kto ma lepszy uśmiech”. Każdy pracownik nosi przy sobie zdjęcie swojego potencjalnie najlepszego uśmiechu (wygenerowane przez OMRON-SMILE-SCAN). Fotografia przypomina mu, jak powinien wyglądać podczas kontaktów z pasażerami.
KTO PŁACI ZA FAŁSZ
Czy dla klientów ma jakiekolwiek znaczenie to, czy zainteresowanie i sympatia okazywane przez obsługujących ich pracowników są prawdziwe czy udawane? Alicia Grandey z Uniwersytetu Stanu Pensylwania udowodniła, że klienci potrafią odróżnić autentyczną ekspresję pozytywnych emocji od ekspresji udawanej, i tylko tę pierwszą odczytują jako oznakę prawdziwej życzliwości.
Czy jednak oznacza to, że chcemy, aby personel zatrudniony w usługach był miły, ale tylko wtedy, jeżeli rzeczywiście czuje do nas sympatię? Niekoniecznie. Sandi Mann wykazała że ponad 63 procent respondentów życzy sobie miłej i serdecznej obsługi, nawet wiedząc, że serdeczność jest udawana.
Udawaną ekspresję emocjonalną Arlie Russell Hochschild nazwała płytką (zewnętrzną) pracą emocjonalną. Polega ona na tym, że pracownik nakłada maskę życzliwości i wyraża emocje, których tak naprawdę nie czuje. Np. odczuwa złość lub nudę, ale uśmiecha się do klienta. Wydawać się może, że wszyscy powinni być zadowoleni: szefowie firm i klienci. Czy ktoś jest tu niezadowolony?
Badania pokazują, że fałszywy uśmiech nie sprzyja głównemu aktorowi, czyli pracownikowi. Céleste Brotheridge z Uniwersytetu Quebec w Montrealu
i Alicia Grandey z Uniwersytetu Stanu Pensylwania przeprowadziły badanie w grupie kanadyjskich pracowników usług i stwierdziły, że ci z nich, którzy ukrywają swoje prawdziwe uczucia i udają przed klientami, szybciej mają symptomy zespołu wypalenia zawodowego. Podobne wyniki uzyskali badacze z sopockiego wydziału Szkoły Wyższej Psychologii Społecznej. Zaobserwowali, że płytka praca emocjonalna wiąże się z wypaleniem zawodowym, podwyższonym poziomem stresu oraz nasileniem objawów psychosomatycznych.
POLUBIĆ ZAWODOWY UŚMIECH
Aby to osiągnąć, trzeba... polubić swoich klientów. Oczywiście nie zawsze jest to możliwe, a zwykle wymaga sporego wysiłku. Pomocna, w tym może być technika „pomyśl o tym inaczej”. Na czym ona polega?
Zgodnie z założeniami tej techniki stewardesy zachęca się, aby widziały uciążliwego i domagającego się ciągłej uwagi pasażera nie jako osobę wzbudzającą gniew i irytację, ale jako kogoś, kto być może ma problemy. Może ten ktoś boi się latać samolotem, a może ma kłopoty rodzinne? W takim wypadku gniew spowodowany zachowaniem pasażera ma szansę ustąpić miejsca współczuciu i życzliwemu uśmiechowi.
Technikę „pomyśl o tym inaczej” Hochschild nazywa głęboką pracą emocjonalną. Zarówno praca emocjonalna na głębokim, jak i płytkim poziomie prowadzi do tego, że pracownik okazuje klientom pożądane przez nich emocje. Różnica między jednym i drugim sposobem polega na tym, że w wypadku płytkiej pracy emocjonalnej pracownik koncentruje się na zmianie ekspresji, ale doświadczane przez niego emocje pozostają niezmienione. Natomiast w wypadku głębokiej pracy emocjonalnej pracownik wzbudza w sobie prawdziwe uczucia.
Nie jest to jednak jedyna różnica między płytką i głęboką pracą emocjonalną. Wyniki badań pokazują, że ta głęboka nie podnosi znacząco poziomu stresu i nie przyspiesza wypalenia zawodowego – towarzyszy jej nawet wzrost poczucia satysfakcji zawodowej.
Odmienne konsekwencje płytkiej i głębokiej pracy emocjonalnej można wyjaśnić, odwołując się do wyników badań eksperymentalnych dotyczących konsekwencji stosowania różnych form regulacji emocji. Na przykład James Gross z Uniwersytetu Stanforda ustalił, że powstrzymywanie się od wyrażania odczuwanych emocji wiąże się z większymi kosztami fizjologicznymi i poznawczymi, niż przedefiniowanie znaczenia sytuacji wzbudzającej emocje.
Zdaniem Moïry Mikolajczak z Katolickiego Uniwersytetu w Leuven płytka praca emocjonalna wymaga od pracownika stałego monitorowania własnych stanów emocjonalnych („Czy nie widać po mnie, że się nudzę?”, „Czy widać, że interesują mnie sprawy klienta?”), co powoduje, że zarządzanie emocjami staje się bardzo absorbujące i wyczerpujące. Natomiast w wypadku pracy głębokiej, gdy sytuacja zostanie przez osobę zreinterpretowana w taki sposób, że niepożądana emocja nie ujawnia się, samoregulacja nie wymaga wysiłku. Badacze sugerują także, że płytka praca emocjonalna tłumi naturalną, osobistą ekspresję emocji, co pracownicy odczuwają jako stan nieprzyjemny, prowadzący do wyczerpania emocjonalnego oraz obniżenia nastroju i satysfakcji z pracy.
Skoro wzbudzenie w sobie w pracy autentycznych dobrych emocji jest takie wartościowe, to czemu nie wszyscy się do tego stosują? Bo to, jak wspomnieliśmy, nie takie łatwe. Głęboka praca emocjonalna wymaga od pracowników zaangażowania i motywacji (musi im się po prostu chcieć), a także sporych kompetencji emocjonalnych (zdolności przewidywania zmian emocji w czasie oraz wiedzy o przyczynach i konsekwencjach emocji).
Alicia Grandey zwraca także uwagę, że głęboka praca emocjonalna sprawdza się w sytuacjach przewidywalnych, natomiast ta płytka uruchamiana jest w reakcji na zdarzenia aktywizujące negatywne emocje, których pracownik nie jest w stanie przewidzieć.
TRUDNYCH KLIENTÓW PRZYBYWA
Życie i naukowe badania nie pozostawiają złudzeń – to klienci są najczęściej źródłem stresu i nerwów pracowników usług. James Diefendorff z Uniwersytetu w Akron w stanie Ohio przeprowadzając badania wśród tej grupy zawodowej ustalił, że sytuacje opisywane jako wzbudzające negatywne emocje w 47 procent dotyczyły kontaktów interpersonalnych w miejscu pracy, z czego prawie połowę stanowiły kontakty z klientami. Według Alicii Grandey i Analei Brauburger połowa sytuacji uznawanych przez pracowników za wzbudzające złość i napięcie emocjonalne to te, w których czują się źle traktowani przez klientów.
Z kolei w badaniu przeprowadzonym przez Deitera Zapfa z Uniwersytetu Goethego we Frankfurcie wśród pracowników telemarketingu, aż 43 proc. badanych zadeklarowało, że każdego dnia rozmawia z rozzłoszczonymi klientami. Podobne wyniki uzyskała Grandey w badaniu z udziałem pracowników biur telefonicznej obsługi klienta (call center). Wszyscy badani zetknęli się z obraźliwymi zachowaniami klientów, a według połowy badanych agresja słowna klientów jest najbardziej stresującym aspektem ich pracy. Uczestnicy badania deklarowali, że spotykają się z agresją werbalną ze strony klientów średnio 10 razy w ciągu dnia.
Jak w takich sytuacjach wykonać głęboką pracę emocjonalną? Jak wczuć się w sytuację zdenerwowanego klienta i równocześnie wykonać zadanie które powierzyła firma? Jasne staje się, że bycie wiernym dewizie „Uśmiech naszą wizytówką!” wymusza na pracowniku konieczność stłumienia ekspresji emocji i nałożenie maski uśmiechu i uprzejmości. W takich sytuacjach płytka praca emocjonalna staje się niejako konieczną (i często jedyną możliwą) reakcją. Konieczną w tym sensie, że jeśli negatywna emocja została wzbudzona, to jej regulacja może co najwyżej ograniczyć się do fałszowania ekspresji emocjonalnej, bo na przedefiniowanie znaczenia sytuacji jest za późno.
A czy możliwa jest ucieczka od kontrolowania emocji w pracy?
Raczej nie. Można wprawdzie zmienić pracę, ale krok ten może okazać się przysłowiową zamianą siekierki na kijek. Lista zawodów, których wykonywanie wymaga wysiłku emocjonalnego wydłuża się. Według prognoz Europejskiego Centrum Rozwoju Kształcenia Zawodowego do 2020 roku najwięcej stanowisk pracy powstanie w sektorze usług (pomoc społeczna, ochrona zdrowia, catering i hotelarstwo oraz handel). Przewiduje się, że 75 procent wszystkich pracowników będzie zatrudnionych w usługach.